Lo primero que deberemos hacer, antes de poder empezar a analizar un proceso, es analizar nuestra propia forma de trabajo.

¿Somos realmente productivos?

Si nuestro trabajo no se percibe por el resto como eficiente, ¿cómo vamos a ser capaces de transmitir una mejora “creíble” a nuestros jefes o trabajadores?

A continuación veremos un breve video de youtube, donde una empresa de idiomas, nos da las pautas a seguir para descubrir si somos o no “productivos”….

Cómo mejorar su productividad

Oímos casi a diario hablar de productividad.

Escuchamos a personas poco familiarizadas en la materia dar lecciones sobre productividad.

Pero ¿realmente sabemos cómo se hace eso? ¿Conocemos dónde actuar concretamente para que nuestros esfuerzos se traduzcan en un aumento de la productividad?

Un buen punto de partida para conseguir una productividad óptima es contar con un plan de empresa que se adapte bien a los cambios en la coyuntura y en el entorno.

El plan de empresa es fundamental para poder organizar nuestra producción anual y hacer frente a los posibles cambios de planificación.

Por eso para alcanzar una buena productividad es importante que lo que se refleje en el plan de empresa se ponga en práctica en el día a día.

Otros factores a tener en cuenta, son el Control, el análisis, la fijación de objetivos y plazos.

Control, análisis, objetivos y plazos.

Una estrategia clave en cualquier intento de aumentar la productividad es el control.

La monitorización, análisis y evaluación de la productividad de cada uno de los miembros del equipo de trabajo es la base para conseguir el grado de productividad al que aspiramos.

En ese análisis se debe prestar especial atención a encontrar factores clave de por qué la productividad tiene una tendencia u otra.

Una vez identificados esos factores será mucho más fácil establecer objetivos realistas y plazos para llegar a ellos.

Para ello es muy útil usar informes de rendimiento, saber dónde se puede mejorar la productividad y conocer qué factores de riesgo existen que puedan poner en peligro el buen desempeño de todo el equipo de trabajo.

Será importante minimizar esos factores de riesgo y explotar las posibilidades de mejora.

Estrategias flexibles y motivación son fundamentales.

Cuando hablábamos del plan de empresas, las estrategias para la mejora de la productividad deben cumplirse pero también pueden adaptarse.

Si una vez controlado, analizado e identificado el rendimiento de cada uno de los miembros del equipo la estrategia planteada no funciona, puede ser que esa estrategia esté mal planificada o no se adapte a lo que realmente la empresa necesita.

Por último, para analizar la mejora de la productividad debemos hacer hincapié en el factor de la motivación.

Un equipo motivado es más productivo que uno en el que reina el mal ambiente, el miedo o el hastío.

Así pues, no debemos olvidar que el aumento de la productividad no sólo depende del trabajador, la empresa también tiene una responsabilidad directa en cómo cada miembro del equipo lleva a cabo su desempeño.

Principales acciones a tomar:

Estudio de la necesidad para incrementar el uso de recursos humanos, materiales, maquinaria e instalaciones disponibles.

Estudio de la necesidad de mejorar la tecnología del proceso, procedimiento o método de trabajo empleado.

Estudio de la necesidad de mejorar y/o aumentar el rendimiento de los operarios y la maquinaria empleada, según el estándar.

Por lo general si nuestros trabajadores están contentos con la empresa, deberemos desestimar que haya falta de productividad por desinterés, pero si puede existir por falta de conocimientos prácticos y/o técnicos o una falta de comunicación que hace que el trabajador no sepa que espera la empresa de él y de su trabajo.

Muchas veces cuando preguntamos a un trabajador porque hace su trabajo de la forma que lo hace, casi siempre su contestación, es que es porque siempre se ha hecho así……

Desde Ayanet Organización Industrial, nos explican cómo esto produce el efecto llamado paradoja de la productividad, que hace que no saquemos el rendimiento adecuado a nuestros procesos….

La paradoja de la productividad

Algunas acciones a realizar para mejorar su trabajo, pueden ser:

• La reducción los tiempos de cambio entre diferentes lotes de producto. O SMED

• La sustitución de inspecciones, por autocontrol para asegurar la calidad y poniendo en marcha mecanismos anti-errores o (“poka-yokes”).

• La aplicando planes de mantenimiento preventivo. O TPM.

Mejora en la organización y limpieza del puesto. O 5S.

Mejora en la planificación de los procesos o planificación estratégica.

• La gestión optimizada del dimensionamiento de los lotes.

• Mejoras de métodos en las operaciones (ergonomía, ayuda y simplificación para la manipulación, pequeñas herramientas).

• La mejora del(“lay-out”) y la simplificación de flujos de material.

• La reducción del tiempo dedicado a actividades de las que no tenemos tiempos de referencia, especialmente aquellas que no aportan valor añadido al producto, como (transportes, manipulaciones, limpieza, reparaciones, etc.).

• La reducción del absentismo. No se trata solo de evitar que nuestros trabajadores vengan puntuales o falten sin una razón de peso, se trata también de poner medios a su disposición, para evitar que cuando estén enfermos se alargue su periodo de absentismo. Últimamente se está poniendo de moda en algunas empresas hacer seguros privados a sus trabajadores, para que puedan tener acceso más rápidamente a médicos especialistas, en vez de estar esperando a ser recibidos por la sanidad pública, donde los tiempos de espera son mucho mayores. O cuando se trata de lesiones musculares, se puede incluso evitar que el trabajador llegue a tener que faltar actuando lo antes posible sobre la lesión.

Es un gasto, que al final se convierte en un beneficio a corto plazo para las empresas.

MODELOS DE GESTIÓN

La gestión por operaciones es un conjunto de procedimientos de trabajo que la industria subdivide en las siguientes áreas funcionales:

–          Planificación y programación detallada. Es esencial, para poder organizar los procesos y la sucesión de los mismos a lo largo del tiempo, ya sea a un día vista, una semana un mes o más…..

–          El control del estado de trabajo en planta y de los aprovisionamientos. Es esencial que conozcamos en todo momento en que fase se encuentra cada uno de los trabajos que se están realizando en todo momento en planta, conocer si hay retrasos o no, si existen cuellos de botella o si los diferentes materiales para la realización de los trabajos están disponibles en tiempo y forma.

–          El control de costes de la gestión técnica de las operaciones. Debemos conocer cuando ha habido desviaciones, en los costes presupuestados, porque han ocurrido y que podemos hacer para que no vuelvan a suceder.

–          El control del servicio al cliente integrado en la logística externa. Debemos controlar como se realiza el servicio al cliente del producto solicitado por este, si se entrega en tiempo y forma, con las condiciones establecidas por el mismo, ect…

En algunas ocasiones no es fácil diferenciar los límites entre la Gestión Estratégica y la Gestión Operacional en una organización.

Si viéramos a una organización como un sistema de procesos, podríamos generalizar que tiene como entradas:

Las  Necesidades del Mercado, las Materias Primas y Componentes de Terceros y como salidas: los Productos y/o los Servicios, que son valorados por los clientes y  los Resultados Finales de la organización, que generan Valor para los Dueños ó Valor Social.

Para incrementar el valor que se entrega a los clientes, mediante los productos/servicios que recibe y para aumentar el valor que recogen los dueños en una organización, primero debe desarrollarse la Gestión Estratégica.

Esto implica planificar y controlar los grandes cambios que se van a hacer en la organización.

“Estrategia es descubrir los campos de mejora de nuestra organización e inventar las soluciones a implantar”.

La Gestión Estratégica se reduce pues a:

Desarrollar la Estrategia en base a la Visión, Misión, Valores y Análisis Estratégico, de la empresa a través de los cuales se formulara la estrategia.

Planificar la Estrategia (Mapas/Temas Estratégicos, Indicadores/metas, Cartera de Iniciativas y Financiación)

Requiriendo de un buen control y aprendizaje, de pruebas y adaptación de la estrategia, que requerirá de nuevas revisiones y cambios hacia estrategias emergentes.

Tras desarrollar la Gestión Estratégica, debe hacerse lo mismo con la Gestión Operacional, lo que implica planificar y controlar los cambios a nivel principalmente de ejecución que requiere la organización.

Estos deben estar alineados a la estrategia de la organización.

Para ello, sus acciones deben estar Alineadas con las de la organización, (Unidades de negocio, Unidades de soporte, Empleados,

Planificar las operaciones (Mejoras clave a los procesos, planificación de las ventas, planificación de la capacidad de recursos, presupuestos, etc.)

Desarrollo de indicadores/metas operacionales.

Proyectos de mejora continua/optimización.

Para lo que además tendrá que de Controlar, probar y aprender para poder adaptar su  adaptar la estrategia.

Una frase muy popular dice: “Quien no mide no gestiona”, no podemos desarrollar una buena Gestión Estratégica, ni una buena Gestión Operacional si no definimos buenos indicadores que periódicamente nos faciliten de manera objetiva si vamos a llegar a maximizar el valor para los clientes y el valor de nuestra empresa. Esto implica, entonces desarrollar la Gestión de Indicadores.

Por otro lado, no siempre la mayor generación de valor se logra gestionando solo los indicadores, en muchos casos es necesario desarrollar planificar y controlar proyectos, iniciativas, por lo que se requiere tanto para la Gestión Estratégica como para la Gestión Operacional una Gestión de Proyectos / Iniciativas.

Modelo de gestión por operaciones.

El modelo de gestión por operaciones, funciona correctamente, cuando se conjugan 3 sistemas, a saber:

El sistema físico: es el conjunto de recursos, centros de trabajo, máquinas, utillajes, herramientas y demás derivados de la tecnología que la empresa utiliza, más o menos obligada por su propia actividad y por sus recursos financieros, que determina el flujo y los stocks de materiales en planta.

El sistema de decisión, que se compone de dos sub sistemas:

El sistema de organización, que trata la asignación de tareas y responsabilidades a cada uno de los trabajadores.

Y el sistema de planificación y control, que incluye normas, criterios y procedimientos para el lanzamiento  de las órdenes a los diferentes centros de trabajo y para el seguimiento del avance de las mismas, así como para el registro de las incidencias que puedan ocurrir.

Es importantísimo que este sistema funcione correctamente, ya que aunque a día de hoy, casi todas las empresas practican la gestión de la producción, raramente la trasladan a sus procedimientos, quedando esta labor en el “Limbo”, cuando la persona o personas que lo gestionan salen de la compañía, perdiéndose esta información para siempre…

El sistema de información, es el último de los sistemas principales, pero no por ello menos importante, con él se define la documentación de la planificación y el control que es gestionado por las diferentes células de responsabilidad definidas por el sistema de organización.

Fabricación Sincronizada.

Y en el estado actual del mercado, ¿Cómo hago para optimizar mi fabricación?

La respuesta no es fácil y depende de cómo este conformada cada empresa, pero inicialmente, lo más acertado, en el estado actual de competencia entre empresas, sería aplicar la fabricación sincronizada, que se caracteriza por la conexión entre las diferentes fases del proceso, la gestión de la fabricación teniendo en cuenta las necesidades reales, la utilización de almacenes de tiempo o time-buffers como elemento para la sincronización y planificación del trabajo por áreas o secciones para simplificar la programación de las operaciones.

Bueno, eso suena bien, pero ¿cómo hago para sincronizar mis operaciones, sin que afecte a mi cliente?

La forma de sincronizar las operaciones adecuadamente, sin provocar tensiones en mis almacenes y por tanto con mis clientes, es utilizar el punto de pedido como máxima para poner en marcha mi producción.

El punto de pedido, es el momento en que debemos realizar un pedido a producción para evitar roturas de stock y problemas en el suministro a nuestros clientes.

Al punto de pedido está unido el número de unidades que necesitamos para cubrir el stock de seguridad establecido y las ventas previstas durante el plazo de entrega de nuestra fabricación.

De esta forma, si el volumen de ventas real coincide con el previsto durante el plazo de entrega, en el momento de la recepción del producto el nivel de stock coincidirá con el stock de seguridad.

¿Cuándo habrá que realizar un pedido a fabricación?

Realmente no hay un periodo concreto a la hora de realizar un pedido, cuando hay un periodo de alta demanda, los pedidos se harán con mayor frecuencia que cuando la demanda es baja.

¿Qué cantidad habrá que pedir?

Todos los pedidos son del mismo tamaño y la cantidad a fabricar será aquella que permite que la suma de los costes de la gestión de stocks, contra los costes de fabricación del producto, sea mínima.

A dicha cantidad se la denomina lote económico o volumen óptimo de pedido.

Fabricación según el sistema de venta.

Según nuestra tipología de empresa, nuestro sistema de venta a cliente puede variar circunstancialmente y hacer variar completamente nuestra forma de trabajo.

Aunque resulte evidente, no es igual la forma de planificación del trabajo que tendrá una empresa a nivel mundial, como Coca Cola, que otra como Copeinca, dado que tanto la estructura de la empresa como las necesidades de sus clientes y la presencia en el mercado, son totalmente diferentes.

•         Contra pedido:

Son productos que se fabrican bajo plano de  cliente. La posibilidad de adelantar trabajo contra stock, es prácticamente nula, ya que suelen ser productos que no tienen repetitividad en la demanda de cliente.

•         Estándar contra pedido:

Son productos, basados en otros estándar, a los que pueden añadirse modificaciones. Existe la posibilidad de tener un 50% de los productos prefabricados, para modificar en función del pedido, antes del servicio a cliente o del montaje del producto final. Por ejemplo los muebles modulares o los automóviles.

•         Estándar sobre catalogo:

Son productos que nuestra empresa tiene en catalogo y sobre los que no pueden establecerse modificaciones. El 100% de productos se pueden mantener en stock, a falta del montaje final y servicio a cliente. Por ejemplo, la fabricación de bombas de agua.

•         Estándar contra stock:

Son productos que no requieren de ningún tipo de montaje antes de entrega a cliente y que por tanto pueden llevarse a stock completamente acabados para entrega inmediata a cliente. Como pueden ser las bebidas refrescantes tipo Coca Cola.

Deja una respuesta

Tu dirección de correo electrónico no será publicada. Los campos obligatorios están marcados con *